基于竞争对抗模型的企业竞争战略分析

发布时间：2024-12-10 22:34

基于竞争对抗模型的企业竞争战略分析_以格兰仕与美的市场竞争为例

基于竞争对抗模型的企业竞争战略分析

———以格兰仕与美的市场竞争为例

陈筱彦１，舒小豪２

（１．同济大学经济与管理学院，上海２０１８０４；２．井冈山学院商学院，江西吉安３４３００９）

要】竞争对抗模型是分析企业竞争博弈的非常有用的工具。它从竞争性行为的驱动力分析出发，进而分析竞【摘

争对手，分析可能采取的攻击性行为和反应及其影响因素，最后可以得出竞争对抗可能的结果。文章运用该模型来分析格兰仕在微波炉市场反击美的的竞争对抗行为，可以得出如下结论：格兰仕必然采取进军空调市场的反击行为；格兰仕与美的在微波炉市场将共存和发展；反击防御战略是格兰仕最优的战略选择。

【关键词】美的；格兰仕；竞争对抗；竞争战略【中图分类号】Ｆ２７２【文献标识码】Ａ【文章编号】１００４－２７６８（２００８）０６－００８０－０４作为我国家电业的两大巨头，格兰仕与美的的结怨已经不

是一天两天了。早在几年前，两者在电风扇和电饭煲市场上就暗暗较劲。１９９８年、１９９９年，格兰仕推出“买微波炉送电饭煲”活动，此举一下子就挤掉了２００万个电饭煲的市场份额。２０００年９月１３日，投资１．６亿元的美的微波炉首期工程竣工。尤其叫格兰仕不痛快的是，美的居然玩起了价格战———在同城的一家商场，美的微波炉以２００元登场。七天后，９月２１日，格兰仕副总裁俞尧昌语出石破天惊：格兰仕通过海外的家电公司的一家银行，已筹到２０亿元，准备抢占空调、冰箱市场———将来的格兰仕空调、冰箱的价格要做到同类产品的一半。两大家电企业的竞争全面升级。

作为微波炉行业的世界霸主，格兰仕当时正忙于在国际市

没想后院起火，而且纵火者竟然是一墙之隔的美场与ＬＧ争斗。

的！格兰仕的强烈反应是可以理解的。但是，动用巨资投入一个

意完全陌生的行业，风险也是可以想象的。格兰仕是一时冲动、

气用事吗？在可供选择的竞争防御战略中，格兰仕为什么选择了强而有力同时风险巨大的反击战略？二者竞争的结果会怎样？本文结合当时微波炉和空调行业的市场环境，以及美的与格兰仕公司的状况，运用企业竞争对抗模型，来分析格兰仕采取反击防御战略的必然性及竞争可能的结果。

的转折点。此后，格兰仕发动了多轮价格大战，将一些竞争对手斩落马下，遂独霸微波炉行业（见表１）。

１数据来源：根据参考文献９、１８、２０、２、１３、的有关数据整理

一、格兰仕公司及微波炉市场状况分析

微波炉在２０世纪８０年代还是一种奢侈商品，当时以进口

产品和出国人员携带回国为主，广东顺德蚬华是我国较早生产微波炉的企业，８０年代到９０年代初与几个品牌一道活跃在市场。１９９１年国内仅有４家为外国企业生产微波炉的生产企业。１９９３年，格兰仕转产微波炉，当年试产１万台。１９９５年，格兰仕微波炉销售量达２５万台，销售收入３．８４亿元，利润３１００万元，以２５．１％的市场占有率位居行业第一。１９９６年８月格兰仕微波炉大幅度降价销售，降价均幅达４０％，此举成为整个行业

１９９９年全国微波炉销量在８５０万台左右。据当时预测：从２００１年￣２００５年年需求均在９４０万台左右。格兰仕占全国份额的６７％，第二名ＬＧ只有５％。从市场整体价格来分析，微波炉分为五个价格段，８００元以下，９７０元上下，１０００元￣１１００元上下，以及１１００元以上。最高价为三菱ＲＯＬＴ１１和海尔ＨＲ８７５１ＤＭ，均为３９７５元；最低价为格兰仕ＷＰ７００和

品牌平均价格１２００元；近８０％的份额ＷＰ７００Ｐ１７，均为３７５元。

是集中在中低档机型（７００元以下）。

格兰仕并不满足于称霸国内微波炉市场。１９９５年进入国际市场开始寻求全球霸主地位。１９９８年实现产销规模“全球第一”，１９９９年出口创汇突破１．１亿美元。在国际市场上，格兰仕遭遇了强大的对手———韩国ＬＧ公司的挑战。格兰仕与ＬＧ争斗正酣时，后院起火：２０００年９月１３日，美的微波炉首期工程竣工，同时美的微波炉以２００元的低价登场。

二、格兰仕和美的两公司的对比分析

我国的空调市场起步于２０世纪８０年代；经过近二十年的发展，市场规模迅速放大，到１９９９年已经进入行业生命周期的成长期后段。海尔、格力、美的三大品牌占空调市场总销量的

另外，空调行业生产能力严重过剩，１９９９年全国空调５０％以上。

器产量为１３３７．８万台，监测销量为８７７万台。美的公司１９８５年开始制造空调。到１９９９年，空调已经成为美的公司的主营业

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